Historia pełna jest przykładów firm, które przespały kluczowy moment na rynku i zapłaciły za to najwyższą cenę. Oto, co musisz zrobić, jeśli nie chcesz być jedną z nich.
Jeff Bezos usłyszał kiedyś pytanie: “Nie obawiasz się konkurencji światowych gigantów?”. Odparł wtedy: “Szczerze, to bardziej martwi mnie dwóch gości w garażu”. Bezos wiedział, że to nie bezpośredni konkurenci mogą potencjalnie zagrozić jego biznesowi, tylko startupy i organizacje, które adresują potrzeby rynkowej niszy i niedocenionego segmentu odbiorców.
Dzisiaj, gdziekolwiek spojrzeć, obserwujemy dysrupcję. Hotelarze doświadczyli tego, gdy na rynku pojawiło się Airbnb. Taksówkarze – gdy powstał Uber. Przemysł rozrywkowy – gdy rozwinął się Netflix. Wszystkie trzy wymienione firmy całkowicie zmieniły reguły rynkowej gry, zarówno dla użytkowników, jak i konkurencji. Ale tak naprawdę to nie technologia zakłóciła wspomniane rynki. Inicjatorami dysrupcji byli ludzie, którzy mieli odwagę wymyślać nowe rozwiązania i podważać te proponowane przez firmy z ustabilizowaną pozycją. Także dziś, więcej “gości w garażu” czeka, by wstrząsnąć “stabilnymi” i silnie uregulowanymi branżami takimi jak zdrowie, bankowość, czy nieruchomości.
Jeśli prowadzisz firmę, nie chcesz podzielić losu Kodaka, który nie poznał się na cyfrowej fotografii, oparł się zmianie i przegrał. Chcesz być w awangardzie innowacji, i dostrzec dysrupcję na tyle wcześnie, by zaadaptować się do nowych trendów. Oto, gdzie musisz patrzeć – i kogo śledzić – by pozostać w stawce.
Czym jest dysrupcja w biznesie?
Koncepcję dysrupcji, a właściwie dysruptywnej innowacji, wprowadził w 1995 roku Clayton Christensen. Koncepcja opisuje proces, w którym mała firma o ograniczonych zasobach jest w stanie z powodzeniem konkurować z liderami branży. W tym procesie nowy gracz na rynku zyskuje uznanie, oferując ulepszony produkt lub usługę rynkowej niszy albo segmentowi odbiorców pominiętemu przez liderów. Potem stopniowo pnie się, dostarczając usługi szerszej grupie, ale zachowując przewagę, która zdecydowała o początkowym sukcesie. Kiedy klienci z głównego rynkowego nurtu zaczynają korzystać z produktów lub usług nowego gracza, mamy do czynienia z dysrupcją.
Klasycznym przykładem dysruptywnej innowacji jest Wikipedia, która strąciła z podium drukowane encyklopedie i położyła kres działalności dawnego lidera rynku – Encyclopædia Britannica przestała ukazywać się po 244 latach. Innym przykładem jest Netflix, który zaczynał jako wypożyczalnia DVD na życzenie i stopniowo zrewolucjonizował sposób, w jaki oglądamy filmy, detronuzując lidera rynku – firmę Blockbuster.
Kluczem do zrozumienia teorii Christensena jest założenie, że firmy o stabilnej rynkowej pozycji często przeoczają dysruptywne innowacje. Dzieje się tak dlatego, że zwykle innowacje zaczynają się jako małe eksperymenty w mało interesujących z pozoru segmentach rynkowych. Oprócz tego, dysrupcja wymaga czasu, więc liderzy rynku są przekonani, że zawsze zdążą zareagować. Historia pokazuje, że “starzy wyjadacze” postrzegają produkty czy usługi nowych graczy jako gorsze i mniej wartościowe. Nie czują się zagrożeni aż do momentu, kiedy jakość nowego rozwiązania jest na tyle dobra, że przyciąga większą część rynku, a klienci masowo zaczynają korzystać z nowego (i często tańszego) produktu.
Jak zabezpieczyć się przed dysrupcją?
Dlaczego jednak wciąż organizacje nie uczą się na błędach innych i nie dostrzegają dysrupcji? Co powinny zrobić, by wybudzić się z fałszywego poczucia bezpieczeństwa i w porę zorientować się, skąd nadchodzi zmiana?
– Strategie biznesowe stanowczo zbyt rzadko uwzględniają zmianę w zewnętrznym świecie. Liderzy skonfrontowani z głęboką niepewnością skupiają się na tym, co już znają – mówi Amy Webb, futurolożka i założycielka Future Today Institute, jedna z 50 osób wyróżnionych tytułem Top Management Thinkers 2021. Webb wykłada na studiach MBA w NYU Stern School of Business, gdzie zajmuje się strategicznym przewidywaniem przyszłości. We wrześniu 2022 roku będzie gościć na konferencji Masters&Robots, gdzie będzie można posłuchać jej na żywo.
Wypatruj sygnałów poza własną branżą
Webb zidentyfikowała 11 źródeł makrozmian, które zwykle powodują dysrupcję i które mogą pomóc firmom rozpoznać dysruptywne siły biorące się “znikąd”. Futurolodzy nazywają te czynniki “słabymi sygnałami” i uznają je za ważne wskaźniki zmiany.
Te wskaźniki to: dystrybucja majątku, edukacja, infrastruktura, rząd, geopolityka, ekonomia, zdrowie publiczne, demografia, środowisko, media i telekomunikacja, oraz technologia.
– Zwracanie uwagi na te zewnętrzne siły jest ważniejsze niż kiedykolwiek – uważa Webb. – Nasz świat jest obecnie tak bardzo współzależny od wielu czynników, że zmiana w geopolityce może mieć znaczący wpływ na media, telekomunikację, czy zdrowie publiczne – dodaje.
Kluczowym elementem tego podejścia jest wyjście w myśleniu poza własną bańkę i poszerzenie perspektywy – zamiast skupienia się tylko na własnej branży. Webb podkreśla, że najgorszym błędem, jaki może popełnić lider, jest zignorowanie któregoś z 11 źródeł i uwierzenie, że są one nieistotne dla organizacji. Dlatego też przywódcy powinni nieustannie wypatrywać sygnałów zmian – lub upewnić się, że w firmie jest ktoś, kto się tym zajmie.
Rozmawiaj z ekspertami i ludźmi spoza twojej bańki
Innym sposobem wykrycia dysrupcji jest nie tylko wyjście w myśleniu poza bańkę – ale również porozmawianie z ludźmi, którzy nie są ekspertami w konkretnej dziedzinie. Może to brzmieć kontrintuicyjnie, ale badania naukowe pokazują, że prowadzi do zadziwiających rezultatów.
Pokazał to słynny eksperyment grupy profesorów, złożonej z Marion Poetz, Nikolausa Franke i Martina Schreiera. Przepytali oni grupę dekarzy, stolarzy i rolkarzy, by poznać ich opinię na temat pracowników fizycznych, którzy niechętnie nosili kaski i inny sprzęt BHP, bo, jak twierdzili, nie czuli się wygodnie. Profesorowie poprosili badaną grupę o wymyślenie rozwiązań, które pomogłyby przeprojektować uprzęże, maski i ochraniacze kolanowe używane na budowach. Rezultat badania był niesamowity: każda z przepytanych osób wymyśliła i przedstawiła możliwe do wdrożenia, praktyczne i niedrogie rozwiązanie.
Przykłady udanych współprac międzybranżowych nie należą zresztą do rzadkości. W latach 90. XX wieku, firma 3M dokonała przełomu w projektowaniu chust chirurgicznych dzięki rozmowie… z makijażystką pracującą w teatrze. Cirque du Soleil na nowo wymyślił przedstawienie cyrkowe, czerpiąc obficie z filmu i teatru, a jeden z producentów ruchomych schodów poprawił znacząco komfort klientów centrów handlowych dzięki rozwiązaniom zaczerpniętym z górnictwa.
– Odkryliśmy, że jest ogromna siła w zbliżaniu do siebie ludzi z różnych dziedzin, które na głębokim poziomie działają dość podobnie – napisali w swoim raporcie z badań Poetz, Franke i Schreier. – Korzystaj z wiedzy ludzi, których nie ograniczają limity i schematy twojego świata zawodowego. Choć wiedzą oni mało o twojej branży, mają większą szansę na wymyślenie czegoś przełomowego. Być może to właśnie oni mają w swoich głowach zalążek rozwiązania, którego szukasz już bardzo długo – stwierdzili.
Podobne podejście sugeruje futurolożka Rita McGrath. Zaleca ona, by liderzy rozmawiali z ludźmi pracującymi “na obrzeżach” organizacji, którzy być może nie są decyzyjni, ale mają głębokie zrozumienie problemów i ich rozwiązań. Czasem będzie wymagać to wyjścia z własnej strefy komfortu, ale niesie ze sobą nagrodę. Im więcej zobaczysz z tego, “co się dzieje za rogiem” twojej codziennej pracy, tym większa szansa, że nie przegapisz żadnego “słabego sygnału”.
Myśl jak futurolog
Ekspertki takie jak McGrath czy Webb zgodnie wytykają błąd, który często popełniają liderzy: próbują oni przewidzieć przyszłość tylko na podstawie tego, co się dzieje lub działo w przeszłości. To zawęża perspektywę i nie pozostawia miejsca na elastyczność. Zamiast spoglądać wstecz, Webb i inni eksperci zalecają technikę zwaną backcasting. W skrócie chodzi w niej o to, by spojrzeć 5 czy 10 lat do przodu i wyobrazić sobie możliwą przyszłość branży, a następnie stworzyć plan, jak do niej dojść.
Niektóre firmy już zatrudniają futurologów, których zadaniem jest obserwowanie i przewidywanie zmian. Ale nie musisz tego robić, jeśli sam/a zaczniesz myśleć jak futurolog.
Co może być przydatne w tym kontekście to Indeks Dysruptywności Accenture (Accenture’s Disruptability Index,) który analizuje 10 000 notowanych na giełdzie spółek, by mierzyć obecny poziom dysrupcji 18 branż, jak również ich podatność na ewentualną przyszłą dysrupcję. Udowadnia, że dysrupcja dzieje się według pewnego schematu i może być przewidziana. Firmy mogą jej uniknąć, testując nowe rozwiązania i ucząc się, jak być blisko frontu innowacji.
Przewidywanie dysrupcji jest łatwiejsze niż myślisz
Przewidywanie przyszłości i tworzenie zasobów ku temu może wydawać się skomplikowane, ale, jak podkreśla Amy Webb, nie musisz od razu tworzyć nowego działu firmy, który będzie zajmował się sprawdzaniem, co robi “dwóch gości w garażu”. Chodzi raczej o to, by zacząć zwracać uwagę na sygnały zmian i dopilnować, by ta wiedza trafiła do wszystkich działów firmy.
– Jestem wielką fanką regularnych międzyzespołowych spotkań zespołów. Moja rada jest taka, by spotykać się raz na tydzień lub raz na dwa tygodnie na 20 minut, i dzielić się informacjami o wykrywanych sygnałach – mówi Amy Webb. Nieustannie wypatrując sygnałów zmian i kategoryzując je, będziesz w stanie wykryć potencjalną dysrupcję zanim tak naprawdę się wydarzy i być gotowym podjąć konieczne decyzje.
Choć może to brzmieć jak ciężka praca, czytanie trendów jest prostsze niż myślisz – jeśli tylko poświęcisz mu trochę uwagi. – Niesamowite jest, jak szybko ludzie budują kompetencję patrzenia “co dzieje się za rogiem”. A uważne patrzenie w przyszłość to dzisiaj kluczowa odpowiedzialność każdego lidera – konkluduje Webb.
Amy Webb wystąpi na wrześniowej konferencji Masters&Robots z wykładem zatytułowanym “Spojrzenie w przyszłość’. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o nadchodzących trendach i posłuchać jej na żywo, nie zwlekaj! Bilet kupisz tutaj.