Nauczenie się odmawiania to była jedna z trudniejszych lekcji, ale znacząco wpłynęła na moją produktywność – mówi Supreet Manchanda, inwestor z Doliny Krzemowej, dyrektor zarządzający funduszem Raiven Capital, ekspert transformacji cyfrowej, który zasiadał w zarządach firm o wartości powyżej 1 mld dolarów oraz w ponad 30 startupach i który wprowadził na rynek 25 produktów i usług. Supreet wystąpi na konferencji Masters&Robots 18 października, a dzień później poprowadzi warsztaty MastersClass o tym jak uruchomić innowacyjny sposób myślenia.
– Przywykliśmy do przyjemnego „yes, yes, yes” na tyle, że na koniec dnia często nie możemy „dowieźć” naszych zadań. Dzieje się tak, ponieważ na wszystko się zgadzamy, nie zastanawiając się czy i jaki to ma na nas wpływ. Dlatego uważam, że umiejętność mówienia „nie” jest krytyczna dla współczesnych liderów. Kolejnym krokiem jest nauczenie tej komptencji swoich ludzi. „Nie mogę teraz tego zrobić, bo teraz jest mój czas na: myślenie, pracę, działanie, odpoczynek”. Jeśli zespół czy firma mówią wspólnym językiem – rozumieją odmowę. Szanują czas swój i pozostałych – rozwija Manchanda.
Według Supreeta w ślad za mówieniem „nie”, idzie priorytetyzacja, czemu i dlaczego decyduję się powiedzieć „tak”, a czemu odmawiam. Zauważa, że część zadań, z których rezygnujemy „znika” i często nigdy nie wraca. A jeśli wracają, mamy ponowną możliwość ich rozpatrzenia. Mówimy „nie” przede wszystkim zadaniom bez sensu, które nie służą realizacji celów organizacji. Tym samym praktyka „nie” pozwala eliminować całą masę absurdów, których jest sporo w organizacjach. Praktyka „nie” pozwala także na lepszą koncentrację, co szczególnie ważne w dzisiejszym świecie przełomowych technologii, pełnym aplikacji, social mediów i kiedy już wiemy, że multitasking nie działa.
Supreet przytacza koncepcję „uczącej się organizacji” (autorstwa Petera Senge), czyli takiej, w której ludzie wciąż poszukują nowych możliwości osiągania pożądanych efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia (design thinking) i rozwijają się w pracy zespołowej. Koncepcja uczącej się organizacji jest ściśle związana ze strategią firmy innowacyjnej. Innowacje są konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu.
– W tym wszystkim jest jeszcze jeden kluczowy czynnik – nastawienie. Celnie ten temat ujęła Caroline Dweck kreując pojęcie tzw. growth mindset, czyli nastawienia na rozwój, w opozycji do fixed mindset, czyli nastawienia na trwałość. [przyp. red. Badaczkę zainteresowało co decyduje o tym, że niektórzy wobec trudności się poddają, a inni na różne sposoby podejmują wyzwania. Odkryła, że to właśnie nastawienie i przekonania pełnią kluczową rolę w procesie uczenia się i nabywania nowych umiejętności. Adekwatnie podzieliła ludzi na takich, którzy uważają, że umiejętności, z którmi się urodzli są stałe, dane „z góry”, i nie mamy na nie wpływu oraz na takich, którzy są przekonani, że dzięki wysiłkowi, pracy i nauce możemy się rozwijać.] – Potrzebujemy ludzi, którzy wierzą, że mogą rozwijać swoje talenty i umiejętności. Kiedy rozmawiam ze światowymi ekspertami zgadzamy się, że to obecnie bardzo pożądane kompetencje, zarówno sztuka mówienia „nie”, jak i umiejętność koncentracji. Na szczęście rozwój jednej z nich wspiera rozwój drugiej! – dodaje optymistycznie Supreet.
Jedno słowo, a ile korzyści! To czemu dziś powiesz „nie”?
Supreet Singh Manchanda – transformacja cyfrowa to jego drugie imię. Supreet jest inwestorem działającym na styku branży teleinformatycznej i finansowej. Pomaga firmom przekuć ryzyko w zwrot. Pracował globalnie przy opracowywaniu strategii sprzedaży produktów i innowacji na poziomie zarządu oraz pełnił funkcje operacyjne i technologiczne zarówno w startupach, jak i w dużych korporacjach. Jest cenionym mentorem i nauczycielem liderów, którzy chcą budować innowacyjne organizacje. Zna aż 6 języków, co w połączeniu z jego wielokulturowym pochodzeniem, pozwala mu prowadzić skuteczne negocjacje w złożonych warunkach globalnych.